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Buenas prácticas y lecciones aprendidas para innovar en RRHH

Buenas prácticas y lecciones aprendidas para innovar en RRHH

Para empezar el ciclo de post que vamos a realizar desde MVP os dejamos este magnífico post de uno de los principales blogs de RRHHhttp://talentoenexpansion.com/2014/ . Y este primer post es un principio de intenciones hacia dónde va dirigido el modelo de empresa que estamos creando.

Empresas líderes de la Economía del Conocimiento marcarán el rumbo de los mercados, y pulsarán las tendencias de la demanda, invirtiendo en el desarrollo de procesos de innovación empresarial. Profesionales motivados y comprometidos con su organización deleitarán a sus clientes, cuando sienten un gran apego emocional hacia la marca y sus productos. Líderes transformadores motivaran a los integrantes de sus equipos de alto desempeño a desplegar sus capacidades y talentos, para alcanzar objetivos de negocios de gran impacto y significación.

Somos líderes en innovación gracias a nuestras prácticas de gestión de personas

Se desarrolla, entonces, la vocación transformadora de una empresa cuya capacidad para innovar con mayor velocidad y frecuencia que otras empresas, la dota de la envidiable competencia de ser protagonista del cambio. Gracias a ello, esta empresa dicta las pautas y define tendencias, en mercados cuya ambigüedad, volatilidad e incertidumbre requerirá en lo sucesivo de la aplicación de innovadoras prácticas de gestión de personas.

La transformación digital que opera como catalizador del proceso de innovación empresarial, surge de la convergencia de tecnologías de gran potencial disruptivo, como son las redes sociales, el acceso a aplicativos en la nube, las tecnologías móviles, y las analíticas de datos basadas en Big Data y potenciadas por la Inteligencia Artificial.

Áreas funcionales como Operaciones o Marketing, tradicionalmente han innovado a una velocidad mayor a la de Recursos Humanos, gracias a una inversión superior en tecnologías habilitadoras de la gestión.

Me permito identificar 10 dimensiones o áreas de oportunidad para justificar proyectos de inversión en favor de la innovación de las prácticas, procesos y enfoques de una función tradicional de Recursos Humanos. Cada una de estas dimensiones está caracterizada por 10 buenas prácticas o lecciones aprendidas, a modo de referentes para la reflexión de directivos y líderes interesados en transformar las áreas de gestión de personas y alinearlas a la estrategia empresarial. Cada dimensión incluye una pregunta cuyo ánimo constructivo podría motivar una acción relevante.

Se presentan a continuación, las 10 dimensiones o áreas de oportunidad para reinventar la función de Recursos Humanos, y transformarla en agente relevante de transformación y socio estratégico del negocio. Veamos:

1. Potenciando la Gestión del Talento

  1. La gestión estratégica del talento contribuye al fomento y desarrollo de una cultura innovadora, y opera como elemento de alineación al plan de negocios de la empresa.
  2. Líderes empresariales desplegados en distintos ámbitos de acción e influencia, pueden asumir ciertas funciones de Recursos Humanos, cuando apoyan al talento joven en la ejecución de su plan de desarrollo y en el diseño de su ruta de carrera.
  3. No basta identificar y caracterizar a quienes son talentos de gran potencial, cuando no se establece una política salarial flexible y competitiva, que contribuya a su retención al remunerarlos en función de sus superlativas capacidades y potencial.
  4. La capacidad de empresas líderes para atraer, conectar y desarrollar a los mejores profesionales del mercado laboral, determinará su diferenciación de aquellas otras, cuyos directivos aún no advierten la importancia de gestionar sistemáticamente a sus talentos de alto potencial, como factor clave del éxito de su estrategia empresarial.
  5. Entornos laborales tradicionales conformados por cubículos grises, fríos y aislados, no contribuyen al desarrollo de ambientes colaborativos, donde se agregue valor con innovación empresarial de interesante valor de negocios.
  6. La gestión del talento en la empresa 2.0 coloca su centro de gravedad en los procesos de atracción, conexión y desarrollo de los líderes que la organización precisa para alcanzar sus objetivos operacionales, de mercado y de negocios.
  7. Gestionar personas como activos contables a los que hay que controlar y administrar con rígidas políticas y procesos inflexibles, compromete la viabilidad de cualquier proyecto de innovación empresarial.
  8. Independientemente de su tamaño y ambición, cualquier empresa tendrá la oportunidad de captar a los mejores talentos del mercado laboral, cuando aprovecha su reputación e invierte agresivamente en la construcción de una excelente marca empleadora.
  9. Recursos Humanos ha de transformar sus modelos de competencias para incorporar actitudes, comportamientos y capacidades que potencien el potencial analítico de la organización, fortalezcan su vocación innovadora, y favorezcan el trabajo colaborativo en equipos de alto rendimiento
  10. Aferrarse a estilos directivos de mando y control es negar que el talento de las personas genera valor de negocios, cuando se gestiona respetando la autonomía individual, y se realiza con apego a las habilidades y competencias que las hacen valiosas y únicas.

¿Tenemos procesos de rotación interna para garantizar la movilidad de nuestra gente, hacia posiciones donde puedan ejercer mayor influencia y aportar interesante valor de negocios? ¿Si es así, estamos midiendo su eficiencia y eficacia?

Ver: Gestión de talentos de alto potencial. Una asignatura pendiente para RRHH

2. El futuro del trabajo y su impacto en RRHH

  1. El trabajo para toda la vida más que una realidad deseable por quienes apuesten por la estabilidad en su devenir profesional, será un hecho casi utópico en un entorno laboral de incesante y brutal transformación.
  2. Las relaciones laborales entre las empresas y sus trabajadores tenderán a desarrollarse más sobre la base de la participación en proyectos discretos, que en función de un contrato fijo vinculado a las especificidades y responsabilidades de un rol o puesto de trabajo estable.
  3. Será cada vez más frecuente la coexistencia armónica entre profesionales con solida marca personal y empresas con reconocida reputación como excelentes sitios para trabajar.
  4. Los colaboradores tendrán acceso a un paquete flexible de beneficios que podrán configurar a su gusto, de acuerdo a su edad, intereses, grupo demográfico y perfil de riesgo.
  5. El nuevo profesional asumirá el rol de agente libre de su propio desarrollo profesional al desplegarse con autonomía en un mercado de trabajo incierto, concurrido y competitivo.
  6. La reinvención continua del profesional de estos tiempos será relevante para modelar su capacidad de adaptación a entornos laborales tan cambiantes como exigentes e inciertos.
  7. Se establecerá una brecha insalvable entre las empresas que tengan acceso expedito a robots y autómatas inteligentes, y aquellas otras, que al carecer de esa posibilidad estarán irremediablemente condenadas a la desaparición.
  8. Recursos Humanos afrontará nuevos y más difíciles retos para instigar compromiso y mantener un clima laboral saludable, al operar la coexistencia asimétrica entre humanos y maquinas.
  9. Está comenzando a ocurrir el reemplazo por “computadores inteligentes”, de profesionales pertenecientes a disciplinas, que tradicionalmente habían requerido de una importante capacidad de análisis como sucede con Ingenieros petroleros, médicos, aviadores o investigadores científicos.
  10. Los nuevos líderes empresariales afrontarán la difícil tesitura de ceder poder e influencia, cuando habrán de trabajar en dinámicas de colaboración con computadores inteligentes y sistemas cognitivos.

¿Como líderes y directivos aceptamos cuan importante es comprender que la implantación de tecnologías de última generación, está vinculada a la adopción de nuevas prácticas de gestión de personas, que efectivamente apoyen la generación del nuevo valor de negocios, que surge de la innovación empresarial?

Ver: La irrupción de “tecnologías inteligentes” determinará la próxima reinvención de RRHH

3. RRHH cono Socio Estratégico del Negocio

  1. La mayor influencia estratégica de una nueva función de Recursos Humanos, será relevante para construir ventajas competitivas definitivas y sostenibles, que potencien el desarrollo de procesos de innovación empresarial.
  2. Cuando no se aplican prácticas de gestión del talento adaptadas a las competencias que hacen únicas y exitosas a las personas en ámbitos laborales relevantes al negocio, podríamos desperdiciar talentos necesarios para el desempeño competitivo de la empresa.
  3. RRHH brinda un apoyo fundamental a la ejecución de la estrategia empresarial.
    Si la gestión de la innovación empresarial es el diferenciador competitivo clave en la Economía del Conocimiento, es imperativo invertir en la transformación gradual de la función de Recursos Humanos para construir una cultura de innovación.
  4. Un proceso activo de vigilancia estratégica incorpora a la función de Recursos Humanos, al análisis, identificación y potencial aplicación, de tendencias y prácticas emergentes en Gestión de Personas, Neurociencias y Desarrollo Organizacional, para así, gestionar el talento de las personas con neta alineación a los objetivos de negocios de la empresa.
  5. Una función de Recursos Humanos con mayor influencia estratégica y directiva, es agente esencial de transformación empresarial para motivar la transición a la organización 2.0
  6. Siendo la innovación empresarial el diferenciador competitivo clave, es imperativo invertir en la transformación gradual de la función de Recursos Humanos, para garantizar su posicionamiento como genuino Socio del Negocio
  7. Una nueva función de Recursos Humanos con suficiente influencia estratégica y directiva, protagonizará la transición de la organización netamente jerárquica y conformada en funciones, a un modelo más ágil y flexible que tiende a conformarse en red.
  8. RRHH debería desarrollar una sustantiva capacidad de análisis del ambiente empresarial, para ajustar oportunamente las prácticas de gestión de personas a las tendencias del mercado, y a las necesidades del negocio.
  9. Una misión clave en la gestión del talento es garantizar el flujo de líderes que la empresa competitiva requiere, para satisfacer con relación de continuidad, los objetivos de negocios propuestos en la ejecución de su Plan Estratégico.
  10. Recursos Humanos debería asumir un claro rol de liderazgo en la construcción de políticas, normas y procedimientos que faciliten la construcción de una cultura innovadora, potenciada por dinámicas de trabajo colaborativo.

4. RRHH como agente de transformación empresarial

  1. Muchas de las iniciativas de transformación empresarial estarán condenadas al fracaso si Recursos Humanos continua renuente a asumir un papel clave en lagestión del cambio organizativo.
  2. Una gestión de personas, apalancada en un rígido cuerpo de políticas, normas y procesos, restará a la empresa de la flexibilidad y agilidad necesarias para afrontar con éxito los retos implícitos en un entorno de negocios volátil, complejo, y muy competitivo.
  3. La construcción de una plataforma de colaboración empresarial fracasará, cuando prima la adquisición e integración de estándares tecnológicos de última generación, sobre la atenuación del impacto transformador que las nuevas herramientas acarrearán a personas acostumbradas a interaccionar, de acuerdo a criterios basados en la división del trabajo y la especialización funcional.
  4. El potencial de transformación de Recursos Humanos se multiplica a lo interno de la organización, y se despliega en el espacio exterior de relación e influencia de la empresa, cuando su gestión se apalanca en ricas conversaciones e interacciones, ahora mediadas por tecnologías sociales de última generación.
  5. Es una buena práctica queRecursos Humanos acompañe el desarrollo de las iniciativas de transformación empresarialpara reducir su impacto potencial sobre las personas.
  6. En la empresa tradicional, la gestión del cambio organizativo se aplica como un complemento a proyectos de transformación desarrollados con el apoyo de empresas consultoras de dilatada experiencia y reconocido prestigio.
  7. En la empresa que invierte en transformaciones que conlleven a su continua reinvención, una nueva función de Recursos Humanos, estará a cargo de gestionar a las personas como genuinos agentes de transformación.
  8. En ecosistemas de innovación es clave gestionar las emociones en positivo, para potenciar la creatividad, pasión e iniciativa de colaboradores asignados a proyectos de alto riesgo y gran potencial transformador.
  9. El alineamiento entre las iniciativas de cambio y la estrategia empresarial opera cuando Recursos Humanos goza del aval de la Alta Dirección, para desarrollar la estrategia comunicacional vinculada a cada una de las iniciativas de transformación.
  10. El cambio cultural derivado de los proyectos de transformación está garantizado cuando analistas internos y muy competentes en Gestión del Cambio Organizativo, pueden reforzar conductas y promover comportamientos deseables, incluso tiempo después de haber culminado los proyectos de transformación respectivos.

¿Si hay consenso en que los procesos de transformación organizativa los gestionan personas con conocimientos, experiencias y competencias, para mitigar efectos adversos sobre colaboradores implicados o afectados por el cambio, por que Recursos Humanos no evidencia su influencia como agente de transformación, cuando suele delegar estas actividades de crucial importancia a consultores externos?

5. Promoviendo el bienestar y el compromiso

  1. Organizaciones que promueven el férreo control de las personas, y fuerzan la obediencia ciega a figuras de autoridad, desalientan y desmoralizan a talentos cuya autonomía y confianza son lentamente minados, hasta generar profundos cuadros de resignación y desvinculación emocional hacia la empresa.
  2. La empresa competitiva será viable en el largo plazo, si está conformada por personas que la sienten como propia, y la viven con la emoción y pasión implícitas en el trabajo entusiasta, bien hecho, y con sentido de propósito.
  3. ¡Felices de trabajar aquí! La participación voluntaria de colaboradores en proyectos de responsabilidad social empresarial, fortalece su compromiso y sentido de pertenencia hacia una empresa , respecto a la cual sienten justificado y genuino orgullo.
  4. Una fuente importante de desmoralización y estrés opera cuando los perfiles de puestos, permanecen inmutables en el tiempo, y no son oportunamente actualizados, para reflejar las nuevas premisas de una realidad de negocios, que evidentemente ha cambiado.
  5. La crisis que muchas de las organizaciones de estos tiempos afrontan, son en su mayor parte, el resultado de gestionar personas desmoralizadas, sin perspectivas de progreso, desvinculadas emocionalmente a su organización, y con riesgo cierto de experimentar episodios de desesperanza aprendida.
  6. Los departamentos de Recursos Humanos de alto desempeño conocen el vinculo que opera entre la motivación, el compromiso y la implicación de los mejores talentos del mercado; con la consecución de extraordinarios resultados en las operaciones y la ejecución de la estrategia empresarial.
  7. Personas talentosas, motivadas a la acción, implicadas a su rol, y comprometidas a su empresa son el centro de gravedad del proyecto transformador, que facilitará la transición a la organización 2.0.
  8. Prácticas de gestión del talento orientadas al bienestar y compromiso de las personas, generan organizaciones que aprenden, que despliegan una mayor productividad, y se anticipan a las realidades del mercado, con gente positiva y feliz
  9. El líder 2.0 es un profesional comprometido con su empresa, de esclarecido pensamiento estratégico, implicado a su rol, ávido por aprender de líderes de mayor influencia, y siempre dispuesto a apoyar a otros en su crecimiento profesional.
  10. La formación en Inteligencia Emocional y en Psicología Positiva es clave para promover relaciones de empatía y franca camaradería con profesionales cuya diversidad se expresa en diferencias generacionales, multiplicidad de intereses, historias profesionales disimiles, y distintas perspectivas funcionales.

¿Como utilizamos las tecnologías de última generación para flexibilizar las condiciones laborales, y generar pautas que faciliten la conciliación del quehacer profesional, con las demandas de la vida personal?

Ver: De la satisfacción laboral al compromiso del colaborador a la empresa. No es una sutil diferencia

6. La innovación como ventaja competitiva

  1. En la empresa 2.0, el colaborador cuestiona el orden establecido, desaprende aquello que ya no le es relevante, asume riesgos derivados de la experimentación, y despliega su creatividad personal para agregar valor diferencial a través de la innovación empresarial.
  2. Las culturas de innovación se construyen potenciando ambientes colaborativos de trabajo con tecnologías sociales de última generación.
  3. El paradigma de la empresa 2.0 favorece el desarrollo de arquitecturas organizativas conformadas en red.
  4. Han sido las empresas con culturas de alto rendimiento las que históricamente han generado mayor satisfacción a inversionistas, y han permanecido competitivas, vigentes y relevantes, incluso en tiempos de crisis financiera y profunda recesión en la Economia.
  5. Culturas organizativas que promueven la innovación, en ambientes laborales abiertos al libre acceso a la inteligencia colectiva, producen mayor valor de negocios, y bienestar, tanto individual como colectivo.
  6. Una cultura de innovación que gestione la transformación empresarial como fuente de generación de valor sostenible, no será posible de implantar, si la organización carece por diseño de una dinámica de franca colaboración, abierta comunicación y aprendizaje cooperativo, entre líderes experimentados e influyentes, y profesionales jóvenes y talentosos.
  7. La agregación de valor diferencial que surge del acto innovador será una promesa incumplida, cuando la creatividad y el ingenio personal se inhiben, como resultado de penalizar los errores constructivos surgidos de la experimentación.
  8. La innovación se entiende y asume como el resultado del trabajo colaborativo de distintos talentos interaccionando a través de redes internas que desafían el carácter cerrado de los clásicos silos funcionales; y de redes externas que trascienden los límites físicos de la empresa.
  9. La innovación no puede entenderse como una competencia de la empresa a cargo de unas pocas instancias con la autoridad y la influencia suficientes, como para subestimar el análisis multidisciplinario, inhibir la discusión colectiva, negar la fertilización cruzada de ideas y favorecer el contraste de diversos enfoques analíticos.
  10. Cuando la dinámica acelerada de cambio es un indice de la volatilidad a la cual el mercado evoluciona y responde, cabe esperar que una empresa tendrá ante sí, el imperativo de innovar, independientemente del sector económico, en el cual su actividad esencial esté centrada.

¿Cómo podemos utilizar tecnologías de última generación, para ayudar a equipos internos y a proveedores externos, a conformar equipos de trabajo en ambientes de colaboración, que fomenten la innovación e impulsen el crecimiento de la compañía?

Ver: Innovando en RRHH: 10 preguntas con sus respectivas claves

7. Redes sociales y tecnologías de colaboración

  1. En empresas abiertas y receptivas al uso de las tecnologías sociales, es común que muchos de sus colaboradores amplifiquen el poder de su marca empleadora, cuando ellos participan activamente en Twitter, Linkedin y Facebook, y son además, autores de sus respectivos blogs de corte profesional
  2. Redes sociales, tanto internas como externas, permiten desarrollar entornos personalizados de aprendizaje, gestionar el talento en red, potenciar el prestigio de la marca empresarial como excelente lugar para trabajar, diseñar ambientes colaborativos de trabajo para promover la innovación empresarial, y establecer conversaciones con candidatos prospectivos.
  3. Con iniciativas puntuales, inconexas entre si, desconectadas a la estrategia empresarial, y sin suficiente compromiso directivo, toda implantación de tecnologías sociales en el ámbito empresarial estará inexorablemente condenada al fracaso.
  4. La apertura de la empresa a las redes sociales para facilitar la colaboración y el libre acceso a la Inteligencia Colectiva, solo será posible, si una nueva función de Recursos Humanos asume un rol de claro protagonismo en su diseño, implantación y difusión.
  5. La implantación de aplicaciones sociales en el ámbito empresarial supone el desarrollo de un profundo proyecto de transformación organizativa, que bien gestionado ha de impactar favorablemente en como las personas interaccionan entre si; influyen sobre otras; conforman equipos de alto rendimiento; y aprenden de la inteligencia colectiva.
  6. Es usual que ciertas áreas departamentales desarrollen proyectos de implantación de redes sociales que responden, más a necesidades puntuales de corte funcional, que a imperativos estratégicos relevantes al posicionamiento competitivo de la empresa.
  7. La organización informal que conversa e interacciona en medios sociales puede tener mayor relevancia que la estructura organizativa formal, a los efectos de promover procesos de innovación empresarial.
  8. Una empresa será viable y competitiva en la Economia del Conocimiento, si y solo si, logra conformar ambientes de colaboración potenciados por tecnologías sociales y dinamizados por los mejores talentos del mercado.
  9. La implantación efectiva de la red social corporativa, será responsabilidad de una función de RRHH, que estando aliada con el área de Tecnología, concite suficiente apoyo directivo para fungir como protagonista clave en la implantación de este programa estratégico de transformación empresarial.
  10. Tecnologías sociales desplegadas en una cultura de innovación favorecen el desarrollo de líderes transformadores, cuya influencia y ámbito de acción, no están necesariamente vinculados a una posición específica en el organigrama empresarial.

¿Cuán social es nuestra empresa? ¿Quiénes son los colaboradores que ejercen mayor influencia en otros, cuando aprovechan las prestaciones de los medios de la web social, en distintos ámbitos de la organización?

Ver: Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la nueva ventaja competitiva

8: Apostando a la formación y desarrollo de personas

  1. Un colaborador talentoso apoyado por sus líderes tendrá la oportunidad de construir entornos personalizados de aprendizaje, para acceder en todo momento y desde cualquier lugar, a recursos de la inteligencia colectiva que potencien su productividad.
  2. El colaborador 2.0 es el artífice y principal gestor de su desarrollo profesional.
  3. Gestionar el conocimiento empresarial en ambientes de colaboración potenciados por tecnologías sociales, es objetivo estratégico de una función de Recursos Humanos efectivamente alineada a las necesidades del negocio.
  4. El desarrollo continúo de líderes es relevante para reforzar la motivación y desarrollo de talentos jóvenes en equipos de alto rendimiento apalancados por tecnologías sociales.
  5. El aprendizaje social puede desplegarse como el centro de gravedad de dinámicas de gamificación, que aprovechando la expresividad de la web social, pueden expandirse a otros ámbitos de la empresa.
  6. Los recursos tradicionalmente dedicados a la formación y desarrollo de personas, suelen enfocarse a la comprensión de una realidad, inserta en un entorno estable y predecible, muy diferente al actual, al de la Economía del Conocimiento.
  7. El Plan de Formación generará resultados insatisfactorios al estar asociado al rígido perfil de un puesto, cuyo inventario de capacidades y competencias, no siempre se ajustará a las necesidades reales de un entorno de negocios cada vez más complejo, volátil e incierto.
  8. La inversión en formación y desarrollo de personas, suele ser dramáticamente recortada en tiempos de adversidad financiera, cuando más necesaria es, para fortalecer el compromiso del colaborador a la empresa y desarrollar capacidades y competencias para afrontar escenarios de incertidumbre y crisis.
  9. Dado el carácter netamente individualista de la formación presencial, es muy difícil que los conocimientos recién adquiridos por un colaborador, puedan ser efectivamente transferidos, para beneficio de los integrantes de sus equipos de trabajo.
  10. El acceso a recursos formativos a toda hora, desde cualquier lugar y mediante cualquier dispositivo, flexibiliza el aprendizaje de equipos multidisciplinarios de trabajo, localizados en diferentes áreas geográficas, adscritos a distintas áreas funcionales, y con disimiles intereses de desarrollo.

¿Cómo utilizamos los diferentes medios de la web social para crear entornos personales de aprendizaje, que faciliten la creación de una cultura innovadora, basada en la gestión de equipos de alto rendimiento, que despliegan su buen quehacer en ambientes colaborativos de trabajo?

Ver: Tendencias en Formación y Desarrollo de Personas en tiempos de Redes Sociales y Colaboración

9. RRHH y su relación con la cultura empresarial

  1. La misión, la visión y los valores empresariales no suelen ser bien conocidos, cuando la función de Recursos Humanos, no los asume como propios, y evade su participación en su oportuna y masiva difusión.
  2. Cuando la cultura corporativa, apegándose al respeto por la jerarquía y al apego obsesivo a la tradición corporativa, promueve el silencio e infunde el temor en sus diferentes formas y expresiones, es casi imposible desarrollar innovación de algún valor de negocios.
  3. Una cultura fuerte, anclada en valores, y potenciada por políticas conocidas, y de obligatorio cumplimiento, es relevante para construir ambientes laborales, cuya diversidad, bajo condiciones de efectiva inclusión, funja como genuino dinamo del proceso de innovación empresarial. Hemos innovado en RRHH para apoyar efectivamente la estrategia empresarial.
  4. Recursos Humanos necesita fortalecer su radio de influencia al asumir claras responsabilidades en la gestión de la cultura empresarial y hacerse cargo del proceso de comunicación corporativa.
  5. En organizaciones con culturas conservadoras apegadas a la estabilidad en la ejecución operacional y centradas en la preservación de la tradición corporativa, puede ser elocuente su abierta aversión a gestionar procesos de transformación susceptibles de impactar sus prácticas, estructuras y procesos.
  6. RRHH debería participar en la revisión y análisis de la misión, visión y valores empresariales vigentes, para ajustarlos de ser necesario; e iniciar campañas agresivas de comunicación, donde se evidencie que los atributos de la cultura son efectivamente modelados por los líderes empresariales.
  7. Los valores empresariales guardan correspondencia con competencias organizativas o transversales, que a todo colaborador conviene desarrollar para ser un correcto ciudadano corporativo, y construir un excelente acoplamiento a la cultura de la empresa
  8. Cuando un cambio cultural de gran significación se desarrolla en forma aislada y sin considerar su sinergia con los proyectos de transformación empresarial en desarrollo, al tiempo de que se invoca a su fracaso, se compromete en forma decisiva, la continuidad, viabilidad y éxito de estos proyectos de transformación.
  9. Una empresa con valores débiles o pobremente comunicados, difícilmente logrará conformar los ambientes de reto intelectual, trabajo colaborativo, comunicación creativa, y conocimiento compartido, que requieren los ecosistemas de innovación, para agregar valor diferencial de negocios consistentemente.
  10. El éxito de una empresa está basado, no en valores que se proclaman en vano, o se asumen como un formalismo más; sino en su práctica consecuente para motivar a las personas a la acción, incentivar un genuino orgullo de pertenencia a la organización, e invocar una relación de compromiso con la empresa.